ArtykułyBiuletyn 04/2016Biuletyn IPBBS

WSPÓŁPRACA WEWNĄTRZ ORGANIZACJI BIZNESOWEJ

Efektywność działania firmy zależy zarówno od jakości współpracy między członkami poszczególnych zespołów, jak i między większymi strukturami. Choć dużo zależy od specyfiki danego biznesu lub wielkości firmy, istnieje wiele uniwersalnych sposobów na zbudowanie podstaw sprawnej organizacji. Pomogą one lepiej zmobilizować pracowników do osiągania wspólnych celów. Mogą być też pomocne w dobie postępującej wirtualizacji.

Efektywność działania firmy zależy zarówno od jakości współpracy między członkami poszczególnych zespołów, jak i między większymi strukturami. Choć dużo zależy od specyfiki danego biznesu lub wielkości firmy, istnieje wiele uniwersalnych sposobów na zbudowanie podstaw sprawnej organizacji. Pomogą one lepiej zmobilizować pracowników do osiągania wspólnych celów. Mogą być też pomocne w dobie postępującej wirtualizacji.

Wyzwaniem dla liderów firm jest zbudowanie takiej kultury organizacyjnej i struktury, które zwiększą efektywność działania, ale też sprawią, że poprawi się współpraca w firmie i realizacja celów zespołowych. Przynosi to wymierne efekty biznesowe, minimalizuje też konflikty i cementuje struktury firmy. Równie ważna w tym kontekście wydaje się zdolność do tworzenia zespołów doraźnych, budowanych w celu realizacji jednego, konkretnego celu.

Max Weber, niemiecki socjolog, widział relacje społeczne jako działania oparte na czterech filarach: tradycji, korzyści własnej, więzi emocjonalnej i wspólnym celu. Filary te doskonale sprawdzić się mogą nie tylko w relacjach społecznych, lecz również wewnątrz firmy. Warto zauważyć, że wiele korporacji o globalnym zasięgu, których potęga wyrosła w ostatnich dekadach XX wieku, budowało swoją pozycję m.in. na mocnych więzach między pracownikami i zespołami skupionymi na wspólnych celach. Za przykład mogą służyć zwłaszcza organizacje z branży IT i internetowej: Google, IBM, Apple, Microsoft, HP i Amazon. Równie ważna w ich przypadku okazała się pozycja charyzmatycznych liderów, jak Steve Jobs (Apple) lub Larry Page (Google), którzy umocnili te więzi i wyznaczyli dalekosiężne cele. Jakie możemy wyciągnąć wnioski z działania tych firm?

Elementarnym składnikiem zarówno strategii, jak i doraźnych taktyk działania jest realizacja projektu poprawiającego jakość życia odbiorców produktu. Lider powinien być wizjonerem, a działania zespołów – spójne z wizją charyzmatycznego prezesa. Nikt lepiej nie wyzwoli chęci do wspólnego działania niż właśnie on. Co ważne, cele firmy wyrażają się w codziennej pracy każdego zatrudnionego, bez względu na pozycję lub pełnioną w firmie funkcję. Drobne elementy składają się na całość − bez sprawnego współdziałania niemożliwe jest osiągnięcie celów organizacji. Równie istotne są procesy zarządzania firmą, które sprzyjają osiąganiu celów, a także mechanizmy nagradzania pracowników i zespołów za realizację celów końcowych bądź poszczególnych etapów pracy. Współpraca zatem powinna być przez przełożonych dostrzegana i nagradzana.

Trzy modele współpracy

Na świecie wciąż dominują organizacje oparte na jednej z zasad: albo skłanianie pracowników do lojalności, albo sprzyjanie indywidualizmowi (zagwarantowanie pracownikom dużej swobody). Tymczasem rynki wymagają od firm innego podejścia. Zdaniem Paula Adlera, Charlesa Heckschera i Laurence’a Prusaka[i] wspomniane wyżej rozwiązania nie dają szans na wykształcenie zaufania między pracownikami i zespołami wewnątrz organizacji[ii]. Wyodrębniają oni trzy modele społeczności korporacyjnych i definiują ich specyfikę − trzeci z nich daje możliwość rozwijania współpracy i wzmacniania zaufania wewnątrz organizacji.

Tradycyjny model organizacji przemysłowej. Społeczności wewnątrz firmy są ze sobą powiązane licznymi wartościami i tradycjami, trwale osadzonymi w firmie. Dla poszczególnych pracowników oznacza to wyraźnie określone role, ciągłą możliwość awansu, gwarancję zatrudnienia i świadczeń dodatkowych. Połączenie lojalności ze zbiurokratyzowaną strukturą umożliwia tym firmom prowadzenie działalności na ogromną skalę, ale sprawia, że są one nieelastyczne i wolno wprowadzają innowacje.

Organizacja z autonomią pracowników. Wyróżnia je innowacyjność i elastyczność działania. Odrzucają sztywne zasady funkcjonowania i trwały podział (sformalizowane relacje są zastępowane regułami, dzięki którym premiuje się indywidualne dokonania, za osiągnięcie określonych celów są przyznawane nagrody). Poziom lojalności determinuje więź emocjonalna z charyzmatycznym liderem. Ten model sprawdza się w przypadku projektów modułowych, ale z uwagi na słabe więzi organizacyjne nie bardzo nadaje się do tworzenia rozbudowanych zespołów, których wymaga praca oparta na wiedzy.

Organizacja ze społecznościami nastawionymi na współpracę. Te społeczności – zdaniem Adlera, Heckschera i Prusaka − tworzą się wokół poczucia wspólnego celu, a ich działalność koordynują wspólnie wypracowane i starannie udokumentowane procedury. Ich członkowie są przekonani, że różnorodność zdolności pobudza innowacyjność. Organizacje tego rodzaju celują w realizacji współzależnych zadań opartych na wiedzy.

Co z freelancerami?

Coraz istotniejszym problemem będzie wkrótce zagospodarowywanie współpracowników i pracowników, którzy z różnych względów pracują zdalnie, poza siedzibą firmy. Jak się szacuje, za kilka lat około 1,3 miliarda ludzi na świecie będzie świadczyć pracę wirtualną, opartą na łączności cyfrowej z pracodawcą. Z tego względu potrzebne będzie wypracowanie modelu efektywnego współdziałania nie tylko na linii zleceniodawca – zleceniobiorca, lecz również pomiędzy samymi współpracownikami, którzy mogą na przykład tworzyć wirtualne zespoły doraźne (działające na rzecz wspólnego pracodawcy).

Trzeci etap ewolucji pracy zdalnej

W opinii TammyJohns i LyndyGratton[iii], autorek „Trzeciej fali pracy wirtualnej” (TheThird Wave of Virtual Work), mamy dziś do czynienia ze znaczącą zmianą w praktykowaniu pracy zdalnej i trzecim etapem jej ewolucji[iv].

Pierwszy z nich ma swoje początki w latach 80., a rozwój tego trendu wiąże się z pojawieniem się poczty elektronicznej. Wielu dotychczasowych specjalistów pracujących w siedzibie firmy postanowiło się przemianować na wolnych strzelców. Zlecane im zadania nie wymagały współpracy między poszczególnymi freelancerami, a obu stronom to rozwiązanie przyniosło elastyczność w pracy. Na tym etapie jednak pracownicy często miewali poczucie, że za cenę wolności, jaką dawała praca na odległość, musieli się wyzbyć formalnej więzi z firmą i wszystkiego, co tej więzi towarzyszyło: od świadczeń zdrowotnych i emerytalnych, przez możliwość rozwijania zdolności przywódczych i awansowania, po dostęp do firmowego sprzętu i pomocy technicznej. Wielu z nich brakowało ducha pracy zespołowej obecnego w stabilnej grupie roboczej i poczucia uczestnictwa w realizacji większych celów. Firmy notowały brak zaangażowania zespołów, codziennych relacji etc. Jednocześnie wyzwaniem stała się globalizacja i praca oddziałów firmy w różnych strefach czasowych, jak również konieczność tworzenia doraźnych zespołów z różnych, rozsianych po świecie, biur firmy. Stąd też druga fala zdalnej pracy. Jeszcze raz – jak zauważają Johns i Gratton − technologia pomogła obu stronom rozwiązać trapiące ich problemy i w ten sposób uruchomiła drugą falę pracy wirtualnej, dzięki której swobodę związaną z wykonywaniem obowiązków w każdym miejscu i o każdej porze zyskali również pracownicy korporacji.

Trzecią falę w ewolucji pracy zdalnej wywołały kolejne trendy pojawiające się na rynkach i konieczność zmierzenia się z nowymi wyzwaniami. Firmy nastawione na innowacyjne produkty bądź usługi poszukiwały kreatywnych rozwiązań. Te zaś rodzą się w zespołach, trudno zatem efekt osiągnąć przy znaczącym rozproszeniu współpracowników – wolnych strzelców. Johns i Gratton podkreślają, że wielu pracowników zaczęło znów dążyć do osobistych kontaktów z innymi i przywiązywać się do konkretnych miejsc, paradoksalnie wezbrała nowa fala złożonej pracy wirtualnej o globalnym zasięgu. Głównym celem trzeciej fali, którą zawdzięczamy nowej technologii, jest za­pewnienie ludziom poczucia funkcjonowania we wspólnym środowisku pracy (shared environment).

Jak zaradzić poczuciu izolacji pracowników

TammyJohns i LyndaGratton zwracają uwagę na nowe sposoby tworzenia wspólnot i współdzielenie miejsc wykonywania pracy, które „unieszkodliwiają” czy też minimalizują negatywne strony wirtualizacji pracy – a więc izolację pracowników. Sposoby te mogą być motorem współpracy. Aby odnieść korzyści z trzeciej fali zmian, pracodawcy powinni ponownie przeanalizować swoje umowy z pracownikami w pięciu najważniejszych wymiarach:

  1. Strategia stojąca za konstrukcją planów pracy;
  2. Miejsce, w którym praca jest wykonywana;
  3. Organizacja przepływu pracy i sposobu, w jaki pracownicy wnoszą wartość dodaną;
  4. Technologie ułatwiające osiąganie lepszych wyników;
  5. Stopień, w jakim warunki zatrudnienia odpowiadają potrzebom pracowników.

**

Nie sposób dziś przezwyciężyć postępujących zmian technologicznych, które przekładają się i na nasze prywatne zwyczaje, i relacje wewnątrz firmy. Oznacza to konieczność zdefiniowania na nowo reguł współdziałania pracowników w wielu konfiguracjach: między zespołami, w teamach doraźnych, niezależnie od strefy czasowej, a także pomiędzy pracownikami, którzy preferują pracę wirtualną, z dala od siedziby firmy.

[i] P. Adler jest profesorem Marshall School of Business przy University of Southern California (kierownik katedry polityki biznesowej), Ch. Heckscher jest profesorem School of Management and Labor Relations przy Rutgers University, a L. Prusak jest niezależnym konsultantem i wykładowcą.
[ii] Por.: P. Adler, Ch. Heckscher, L. Prusak, Jak zbudować firmę nastawioną na współpracę, HBRP nr 108, luty 2012.
[iii] T. Johns jest prezesem firmy Strategy and Talent Corporation, a L. Gratton – profesorem praktyki zarządzania w London Business School.
[iv] Por.: T. Johns, L. Gratton, Trzecia fala pracy wirtualnej, HBRP nr 125-126, lipiec-sierpień 2013.

 

 Źródło: http://sa8000.pl/wspolpraca-wewnatrz-organizacji-biznesowej/ 

 

Udostępnij: